Juanjo Martínez: «La pandemia ha traído la revolución digital»

Juanjo Martínez es propietario de varios restaurantes de éxito de los que habla con mucha ilusión. Uno de ellos es Capritx, un restaurante de barrio que, de la mano del chef Artur Martínez, convirtió en un restaurante con estrella Michelin. «Estuvimos ocho años persiguiendo el reconocimiento con solo tres fuegos, el lavavajillas, un cocinero y yo», explica orgulloso. Su siguiente apuesta es Lobby 1906, un innovador proyecto que abrirá sus puertas el próximo 8 de diciembre en la Vía Augusta de Barcelona. «Lo he bautizado ‘la misión inviable’, porque pretendo demostrar que se pueden crear modelos de negocio rentables siendo sostenibles medioambiental y laboralmente».

«Muchas empresas van a morir por la miseria, por confundir la ausencia de ingresos con recortar y no aportar valor», advierte el asesor-formador de F&B (Food & Beverage). Y es que, además de sus proyectos propios, Juanjo Martínez, asesora personalmente a otros negocios desde La Lola&Co, para potenciar su rendimiento para mejorar sus resultados. Con él repasamos los cambios que traerá la pandemia al F&B y las claves para evitar el fracaso.

-¿Qué expectativas tiene de cara al congreso?

-Aportar al sector y poner en valor la gastronomía dentro del panorama turístico actual. En el tema hotelero creo que hace falta acelerar un poco todo lo que tiene que ver con la gastronomía y las tendencias para mejorar, adaptarse al nuevo cliente digital, pospandémico.

-¿Qué cambios cree que va a traer la pandemia al sector?

-La pandemia ha traído una revolución silenciosa, lo que algunos llaman tercera revolución industrial: la revolución digital. El cambio más importante que va a traer esta pandemia es el de los puestos de trabajo a la vuelta al oficio. Se va a requerir más especialización y los clientes van a querer más eficacia, más novedad, más autenticidad.

-La digitalización de la que tanto se habla, ¿traerá consigo la incorporación de los robots a los hoteles? ¿Cuál es el límite?

-La robotización es un elemento que va a permitir dedicar más tiempo al contacto con el público, a la experiencia física. Se habla de experiencias digitales y es cierto que, cuanto más contacto, servicio y personalización con cliente, mayor es el incremento de la satisfacción. Por tanto, quien quiera sustituir el factor humano por la robotización va abocado al desastre, a la quiebra, al fracaso. Y, tanto de fracaso como de éxito, algo sé. Tengo muy claro que el contacto y el servicio en el F&B va a ser el valor diferencial, lo que va a aportar valor añadido a la oferta gastronómica de los hoteles y, sobre todo, al enaltecimiento del destino. En línea con la personalización y la robotización, me viene una frase a la cabeza, y es que son las personas las que marcan la diferencia y las que deciden la diferencia que quieren marcar. En este sentido, estoy convencido de que la cualificación y el entrenamiento en el área de F&B en el sector turístico es lo que va a diferenciar el destino, oferta alojativa, la gastronómica, etc. Puedes hacer muchas campañas de marketing, pero siempre tiene más potencial la recomendación de un cliente.

–¿En qué ámbitos de un negocio es tan importante la digitalización?

-En la gestión, en la aportación de datos que se convierten en información que te permite mejorar tu eficiencia y tu eficacia. También puede significar un peligro mayúsculo, porque hay mucha gente que va a utilizar el dato para validar lo que piensa y, volvemos a lo mismo, el profesional es el que tiene que descifrar el dato para poder convertirlo en información y corregir lo que sea necesario. En ese contexto, la digitalización ha venido para quedarse, para aportar confort, mejorar la gestión de personal y de producto. Nos va a permitir gestionar preventivamente y no en ese modelo post mortem, como una cuenta de resultados, que viene a ser como una autopsia porque solo sirve para certificar la muerte del negocio. La digitalización permite esa gestión preventiva para corregir, potenciar y lograr eficiencia a tiempo real.

La digitalización ha venido para quedarse, para aportar confort, mejorar la gestión de personal y de producto

-¿Cómo se puede evitar el fracaso?

-Buscando consejo, adaptándose a la demanda del cliente y gestionando eficazmente el negocio. Por supuesto, innovando, para no caer en el montón de la mediocridad y evitar quedarse antiguo, el cliente debe ser el foco principal en la gestión. En la empresa hay tres tipos de muerte: de éxito, cuando hay ingresos pero no se controla el coste; de antiguo, cuando te empachas de experiencia y dejas que tu negocio se devalúe y caiga al montón de la mediocridad, donde hay otros muchos; y, por último, la muerte miserable, cuando no inviertes y confundes gestionar con miseria y crees que todo consiste en recortar, recortar y recortar. También hay que invertir.

-¿Cuál cree que es la más habitual?

-He vivido los tres casos. Ahora, en el momento en el que estamos, muchas empresas van a morir por la miseria, por confundir la ausencia de ingresos con quedarse quietos, recortar y no aportar valor perdiendo masa de clientes. En el momento en el que estamos no se trata de derrochar, pero tampoco de recortar todo lo que supone valor, porque acabas cayendo en el montón de la mediocridad, en medio de un mercado sobresaturado de oferta y carente de clientes, donde el cliente cada vez elige mejor y tiene una conciencia de gasto muy elevada.

Muchas empresas van a morir por la miseria, por confundir la ausencia de ingresos con recortar y no aportar valor

-¿Cree que falta especialización en España?

-España tiene la mejor oferta gastronómica del mundo. Sin embargo, estamos ante una revolución donde van a cambiar muchas cosas de forma silenciosa, donde los modelos tradicionalmente empleados en la gestión de empresas van a cambiar. Tenemos que dejar de gestionar a la defensiva, priorizando el coste, y pasar a gestionar al ataque, en búsqueda de la innovación y de la aportación de cosas diferentes. Solo hay tres objetivos que debe perseguir una empresa: lograr una rentabilidad, la satisfacción del cliente y, por último, innovar, para que el producto no pase de moda. Ante esta revolución, mucha gente se va quedar fuera de sitio. Esta crisis se va a cargar muchas empresas, pero ya veníamos de un periodo en el que muchas habían caído, porque no se daban cuenta de que el cliente había cambiado, de que estamos en un mundo donde el cliente se relaciona digitalmente y España, tenía una deuda pendiente con la actualización de sus modelos y la transición de la gestión analógica a la digital.

Solo hay tres objetivos que debe perseguir una empresa: lograr una rentabilidad, la satisfacción del cliente y, por último, innovar, para que el producto no pase de moda

-¿Podría mencionar un proyecto que le haya hecho especial ilusión?

-Recuerdo la apuesta por el bar de barrio que convertimos en un restaurante con estrella Michelin porque fue el ejemplo de la constancia. Estuvimos ocho años persiguiendo la estrella Michelin con solo tres fuegos, el lavavajillas, un cocinero y yo. Y logramos llevarlo a cabo, la constancia es importante. Recuerdo con mucho orgullo El Colmado, un pequeño concepto de 18 metros cuadrados que, con dos microondas convertimos en un referente de la gastronomía en su localización. Lo recuerdo con cariño porque, si Capritx fue la constancia, en el caso de Colmado 1917 fue la fe. Recuerdo con mucho cariño cómo logré darle la vuelta a un concepto de ocio que perdía 400.000 euros y tenía fondos propios negativos. Y ahora estoy muy entusiasmado con la apertura del Hotel Royal River, en Tenerife, y también con el asesoramiento a dos hoteles de los hoteles más emblemáticos de León y a los cinco o seis restaurantes más importantes. Eso, junto con el proyecto Lobby, que estoy abriendo en Barcelona y que es propio, son los más representativos.

Recuerdo la apuesta por el bar de barrio que convertimos en un restaurante con estrella Michelin porque fue el ejemplo de la constancia

-¿Cómo es Lobby?

-Lobby es una reivindicación de la gastronomía de la sala. Yo lo he bautizado ‘la misión inviable’, porque pretendo demostrar que se pueden crear modelos de negocio rentables siendo sostenibles medioambiental y laboralmente y, sobre todo, conciliadores con las personas que trabajan en él. Lobby va a ser un punto de referencia de la cultura gastronómica, con una biblioteca gastronómica, una selección de los productos artesanales hechos a mano más exclusivos del mediterráneo, un coworking, un club. En definitiva, es un reto para poner en valor esa gastronomía silenciosa que es el servicio de sala. Ahí es un poquito un proyecto Lobby que reúne tres puntos: la degustación y el servicio de productos muy nobles; el coworking, un espacio donde siempre van a pasar cosas relacionadas con el mundo de la gastronomía en la sala y, además, va a ser un modelo que solo va a abrir de lunes a viernes. Es la búsqueda del ejemplo y, en estos tiempos en los que todo el mundo habla de éxitos, muchos sin conocerlo, quiero ser ejemplo y poner como ejemplo que, haciendo las cosas de forma sostenible también se pueden crear modelos rentables.

Lobby es un reto para poner en valor esa gastronomía silenciosa que es el servicio de sala

-¿Cuándo se va a poner en marcha?

-El 8 de diciembre ya vamos a estar ahí al pie del cañón, poquito a poco, pero será poquito a poco, porque lo voy a combinar con los proyectos de asesoramiento y los que tengo de propiedad, pero, a partir de esa fecha, ya empezarán a suceder cosas en el Lobby. Pondremos en marcha ese concepto revolucionario porque, además, va en línea con lo que yo pienso y es que los modelos de restauración tienen que cambiar el enfoque de oferta y de servicio.

-¿Cómo combinas los proyectos propios con el asesoramiento?

-Lo primero de todo es saber dónde está el límite, y yo sé cuál es el mío. Solo trabajo para tres clientes porque no tengo un despacho de asesoramiento, me dedico al asesoramiento personal. Por otro lado, los conceptos propios los pongo en marcha porque los tengo delegados y bastante estandarizados, así que he conseguido tener una independencia importante y, sobre todo, porque creo que estoy en una edad en la que, después de muchos años, he conseguido equilibrar el tiempo laboral con el de disfrute. Y como no tengo gastos fijos ni una estructura muy grande, me puedo permitir el lujo de combinar los proyectos propios, que es mi pasión, con el asesoramiento, que me encanta. Soy un hostelero de tradición, un empresario feliz y un consultor contento. Hostelero de tradición porque me viene de herencia y soy un consultor que siempre está contento porque me salen los resultados y porque no asesoro a más de tres clientes a la vez.

Después de muchos años, he conseguido equilibrar el tiempo laboral con el de disfrute